近日，梦天家居举办了以“树高端、强产品、拓流量”为主题的2023全国经销商大会，短短九个字几乎已经涵盖了梦天家居今年的战略方向。对此，总经理余静滨是这么理解的，他认为消费者需求已经发生了变化，单品市场将会逐渐被整体解决方案所取代。因此，梦天家居要重新发声，梦天并不是只会做木门，而是能给客户提供高级感的木作解决方案。从木门走到木作解决者，再到经历上市，梦天家居能否顺利进入新的发展阶段？
01 从木门到木作解决方案
回看梦天家居的品牌定位，“木门”这一品类后缀与“梦天”这一品牌名称一直如影随行，但细心的消费者或者已经发现，大约从2019年开始，梦天的后缀不再是“木门”，而是“木作”。
在梦天看来，选择“木作”并非放弃“木门”，而是坚持在木门赛道上做强，以木门为原点切入柜类、墙板，探索出“门墙柜一体化”的解决方案，并跑通设计、销售、生产、交付各个环节。但是，跟“门墙柜一体化”的定位相比，我们又该如何理解梦天的“木作解决方案服务商”？
先看看梦天为什么要朝着“木作解决方案”方向转型？在副总经理屈凡军看来，其中一点原因是，虽然近年单品类家居企业都在朝“门墙柜一体化”发展，但他认为消费者要的并不仅是“门墙柜一体化”，也不是家居行业的流行口号，而是家居装修一体化背后所带来的居住体验、美学体验。
已在木门行业耕耘多年的梦天，积累了雄厚的木作技术，木作基因非常强大，从木延伸到墙、柜品类会更水到渠成，可以在不改变原有消费群体的选择项同时，满足他们更多的个性化需求。屈凡军认为这是“以攻为守”，是巩固原有消费群体的最优布局。
另一方面，除了拥抱行业趋势之外，梦天的主动求变多少也有希望走出经营困局的考虑。虽然已是木门行业的头部企业，但近年梦天的门类收入却在逐年下降，2017-2022年，其木门类营收分别为12.33亿元、10.12亿元、9.73亿元、8.25亿元、9.61亿元、8.19亿元，与此同时，营收增长也略显疲态。
（图片来源：家居新范式，侵删）
这也验证了余静滨所言，门类单品的销量和流量都正在被“一体化方案”所瓜分，在梦天的产能利用率上也能体现这一点，在2018年-2020年间，梦天的门扇、门套、线条产能利用率保持在60%以上的水平，但到了2021上半年，数据则已低于60%。
家居新范式从结果倒推原因，梦天之所以转型为木作解决方案服务商，关键或有两点。一是销售品类的增加，从门到门、墙、柜等其它产品，可以帮助梦天优化产能利用率，也能夺回被瓜分的流量；二是从单品模式到场景模式，一体化解决方案更关注的是设计效果，可以倒逼企业提高产品品质，向高端进化。
（图片来源：梦天家居，侵删）
梦天的“木作”跟其它的“门墙柜一体化”相比，在展示形式上，更年轻化、高端化，虽然梦天并不标榜自己是“高定”，但其“高端定制”的基因是一直存在的。而在营销和渠道上，“木作”蕴含着带领梦天转型的深刻意义，也为梦天家居带来了新的打法。
02 如何重新构建产品力？
从“木门”到“木作”的转向，余静滨曾表示，难点在于系统性思维，从设计、生产、研发到销售、服务等都离不开一体化，对梦天家居来说，这些也是痛点。
以设计为例，单品木门只需要做好一道门就可以了，但来到场景式的套系家居，要让消费者能够实现“所见即所得”，不仅考验交付能力，对前端的设计软件、设计师团队等都有很大挑战，要扩充品类，梦天首先就要构建更全面的设计能力。
此外，在渠道端，如何进行沉浸式场景展示，配套运营服务团队等，都会影响消费者的体验。而渠道端如何与生产端高度协同，也会影响交付的质量和效率，这意味着梦天的整个中后台都要升级重建，难度一点也不少。
在刚刚过去的梦天家居2023全国经销商大会中，余静滨就提出了全新的“三台”组织架构，从原本“前端销售+后端生产”的架构，重组为由“前台、中台和后台”三部分架构，分别是营销前台、产品中台和供应链后台，希望借助新的组织架构来进一步提升组织协同效率。
不过，早在余静滨提出“三台架构”之前，梦天家居的渠道端、产品端和生产端便已经走上了“升级之路”。只是，梦天要重塑原有的系统和渠道，同时还要升级产品力，整个过程必然伴随着阵痛和阻力。
在渠道方面，梦天加大了投入资源，通过赞助、举办一系列设计师比赛，加速布局设计师渠道，并扩大品牌在设计师群体的影响力；另外，对于原有的经销商渠道，则专门成立了推广和赋能团队，帮助零售终端门店实现升级，通过“所见即所想、所见即所得”的产品场景空间来打动消费者。
（图片来源：梦天家居，侵删）
而在产品方面，如何构建设计竞争力则是关键。家居新范式发现，梦天家居在这一块的布局是考虑得比较全面的，其以原有设计优势为基础，兼顾产品、工具、服务、团队、设计师渠道等全业务链条，重新打造出自己的设计竞争优势。
在产品设计力方面，通过上文提到的加强与设计师团队的对话，实现了更多元的产品表现，提升品牌的设计调性。在设计工具方面，则与酷家乐达成战略合作，联合推出云店、云设计等设计工具，目前已经升级到云设计2.0版本。
而在生产供应链方面。数字化革命自然是必不可少的，需要对产品设计研发、工业化生产、终端门店运营等关键业务流程进行了全链路数字化改造。为此，梦天邀请了多位在定制领域具有资深经验的老将带队产品研发，对现有生产线进行精细化升级，增加相关配套产品生产能力。
目前，梦天已经实现了以门墙柜为基础，呈现玄关、客厅、餐厅、卧室、衣帽间、书房等六大空间的木作解决方案，以用户为中心，拓展木作空间的更多场景。
（图片来源：梦天家居，侵删）
03“海陆空”三军助力提效
梦天家居实现“前中后”端的全面改革，效果几何？从梦天家居2022年年报的数据来看，其去年实现营业收入13.89亿元，同比降低了8.6%；实现归母净利润2.2亿元，同比增长20.43%。
这份“营收微降、净利润大增”的成绩单，在家居企业业绩普遍低迷，特别是“赚钱”越来越难的背景下，显然已算是亮眼。梦天深耕品类、步入高端，并向木作解决方案服务商转型的战略，已经初见成效。
但是，如果说从“木门”走向“木作”是梦天家居转型的第一步，那么如何进一步加快脚步并提效增能，将是其下一步发展的关键。
毕竟，如今家居行业可是越来越“卷”，“门墙柜一体化”已不是新鲜事，梦天入局之后，如何能跑得比其他企业更快？
余静滨给出的答案则是“营销”，从营销端为品牌、渠道、产品赋能，促进彼此间的多向联动，从 “海、陆、空”三方面来帮助经销商实现大步快走。
©梦天家居总经理余静滨
（图片来源：梦天家居，侵删）
“海”对应的是营销体系。比如目前梦天除了积极优化传统经销渠道，和拓展设计师渠道以外，还加速布局精准渠道、家装渠道以及成立大单部，专注高端定制领域。以家装渠道为例，2022年上半年，梦天已在全国各个城市与大量头部装企达成战略合作。
“陆”对应的是梦天家居的商学院，其能为经销商提供定制一对一的培训课程，包括全案设计师班、“门墙柜一体化”项目打造、售服体系打造、全流程关键岗位新商服务课程体系等方面的精准赋能。
“人的培养”对梦天而言至关重要，毕竟，“木门”与“木作”在设计、交付等环节都有较大差异，要改变现有经销商运营体系的短板，就必须提高他们的能力，才能满足客户对整体空间解决方案的服务需求，更好地把握以设计为主导的入口流量。
（图片来源：梦天家居，侵删）
“空”对应的则是新零售方面的能力。一方面，梦天构建了一个全网覆盖的流量引爆团队，通过社交电商模式实现主动营销，为经销商提供空中定点流量支持；
另一方面，逐渐导入以提升经销商运营能力为导向的云客系统，通过数字化营销方式巩固、盘活存量市场，截至2023年3月底，梦天的经销商有效门店已达1100余家。
从“木门”走向“木作”，梦天家居已经找到了企业未来的发展方向，下阶段的目标将是如何实现口碑提升，助力品牌锁定胜局，效率显示会是其加速“木作市场”的关键，这一次，“木门老将”梦天家居，能否跑得足够快呢？
